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标签: 组织文化 龙腾 老板文化 企业发展 维度 oslash 组织成员 员工需求 管理人员 文化体系
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第一章 组织文化概述 1.类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。。1 组织文化的定义 组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，并区别于其他组织。企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。。应从科学设置组织薪酬体系、建立完善的社会保障制度、合理的职务晋升制度、鼓励组织成员参与管理、建设和谐的组织文化等方面入手，加强组织的激励机制建设。。这种价值观体系是组织所重视的一系列关键特征，也即是本质所在，根据最新的研究，关键特征一般可包括以下7个方面： 1） 创新与冒险：组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。 2） 注意细节：组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。 3） 结果定向：组织管理人员在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。激励机制 组织目标的实现，主要取决于组织成员的主观能动性的发挥和工作效率的提高。。（三）人才的缺乏 我国既欠缺企业经营管理人才，也缺乏专门的转让定价税收管理人员。。 4） 人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。激励理论认为，组织对其成员合理需求的满足程度直接决定着组织成员积极性的发挥程度。。 5） 团队定向：组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。 6） 进取心：员工的进取心和竞争性如何？ 7） 稳定性：组织活动重视成长的程度。 以上7个特征构成了一个组织文化的图形，组织成员对组织的感情，在组织中做事的方式，组织成员的行为方式，都体现其中。组织文化方案 组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。。对于组织成员来说，薪酬是满足生理需求最基本的生活保障。。 1.2 组织文化的类型 不同的企业会呈现不同的组织文化，以适应企业的发展需要，按照各类企业的文化特点，组织文化可分为以下4种类型： 1） 学习型组织文化：此类企业提倡学习，并为员工提供大量的培训，以将员工培养成各种专业人才，例如：IBM、宝洁、通用等企业就是这样的组织文化。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。。 2） 俱乐部型组织文化：此类企业比较重视适应、忠诚感觉和承诺，强调员工的资历及全面才能，它认为管理人员应该是通才而不是单一专业人才。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。。企业经营管理人员由于缺乏同外商打交道的经验，致使合营谈判中中方让步过多，一些不正当权益没有竭力争取，使实际支配权都在外放手里，从而使外商更容易实现转让定价。。例如：UPS、政府机构和军队等就是这种类型的文化。 3） 创新型组织文化：强调冒险与创新，并提倡高产出高回报，鼓励拼搏精神。四、组织文化 组织文化制约组织及其成员的行为以及行为方式。。例如：软件开发类、银行投资类企业就属于这类型。 4） 保守型组织文化：此类企业强调企业的生存，有较多的条条框框来要求员工，希望员工是遵守纪律的、循规蹈矩的。在决策层次上，组织文化通过影响人们对改变的态度而发生作用。。例如：林业产品公司、能源探测公司等企业就属于此类型。 1.3 影响组织文化的因素是什么？文章最后提出，在我国的产品市场交换活动中运用“关系”策略时，需要战略性地管理“关系网络”地位，正确评估组织文化的影响，权衡关系成本变化后的关系资本。。 1） 组织的创始人。我们经常说组织文化，其实就是“老板文化”这是有一定道理的，一个企业在成长初期，其创始人的行为风格会直接影响组织文化的特点，部分特征将贯穿与企业的真个生命周期，特别是一些优秀的组织文化特点更加容易得以传承与发展。老板文化影响整个企业文化的发展，而企业文化的发展影响企业战略发展和老板利益。。组织文化是一组价值、信念与象征的复杂组合，通过这一组合，组织得以界定其业务处理方式，是“我们在此地做事的方法”，成员的共享价值观是组织文化的核心运作基础。。 2） 企业自身的发展。一个企业在成长过程中都会呈现不同成长特点，组织文化中优秀的部分一般会得以发展，而阻碍企业发展的部分会消亡，但这中“消亡”是需要一定的外力推动——变革。籍由共享的价值，组织文化可作为成员非正式的控制系统，是组织中决策者行为选择的标准，引领个人的行为，提供个人是非好恶的判断基准，为其成员塑造意义及提供行为之准则。。实施了多种出口奖励金制度并在“七五”期间设立了沿海地区轻纺产品重点出口企业发展基金。。当组织文化不适合企业发展要求的时候，就必须进行变革，这也意味着组织文化也是变革的一部分，也要随企业的不断发展而进行优化，不然的话，有可能会影响企业运作，甚至影响企业的生存。因此，我们可将组织文化视为一个“控制系统”，提供组织规范化的秩序，透过信息与社会影响的控制影响团体中成员的行为。。为便于执行，1987年改为不分基数内外，对每美元出口收汇一律奖励人民币五分，供货企业得到的出口奖励可直接进入企业专用基金按规定的比例计提企业发展和奖励基金。。 3） 企业员工。企业员工受组织文化的影响，同时也能反作用于组织文化，例如：高层管理人员的综合素质、行为举止要与组织文化保持相对的一致性，这样才能使文化得以传播与发展，否则，组织文化会在高层管理人员的影响下慢慢发生变化，并演变成新的组织文化类型。如前所述，由于组织文化指导或影响个人的知觉、态度与行为，因此，越是集体主义文化，追求和谐，重视传统的组织文化，对于人情的运作是会有较高的接受性。。转让定价管理人员在对外商投资企业的查账审计中缺乏熟练的技能，致使外商投资企业能轻易的避过税务当局的查处。。全体员工要认可组织文化本身的精髓，文化才能发展，否则，组织文化可能会发生变化，要么员工改变了文化，要么组织文化导致人员流失、运营艰难、企业倒闭。组织文化被证明会强烈地影响供应链关系中组织的关系导向。。 4） 企业对文化的传播力度。组织文化得以沉淀，还有赖于企业对其进行内外部宣传，这样可以得以强化发展，使更多的人员了解，并形成鲜明的、独具特色的文化，否则，组织文化将缺乏一定的个性特征，对员工没有一定的价值观念影响，难以形成指引员工行为的内在动力。基于以上分析，可见，组织文化的集体主义倾向越高，则越有可能激发决策者对“关系”的重视程度。。 第二章 组织文化的建设与维系 2.此外，由于组织文化对“人情”与“面子”的影响，对于强调非集体主义文化的组织以及儒家文化倡导下的“和谐”追求组织而言，私人的“人情”与“面子”并不受到重视。。1 组织文化的建设主要包括几个环节，大体如下：
2.2.1 龙腾公司背景 龙腾公司成立于2000年，是一家集研、产、销一体化的制造型企业，主要产品是小型家用电器（电磁炉、电风扇、空气净化机等）。【Keywords】 plant extractions; Longteng Capsule; inflammation; immune; IL1β;IL2 【摘要】 目的：研究龙腾胶囊的有效提取物在炎症动物模型水平的抗炎和抑制免疫反应的作用.。其主要业务是OEM及代理销售，它与国内外多家品牌企业合作，为其做贴牌制造服务，同时也代理部分品牌产品的销售，龙腾公司经过7年的成长，目前有员工1000多人，在资金、技术、销售网络等方面都有很好的积累与沉淀，虽然与大型品牌企业相比仍有一定的差距，但其稳定而扎实的经营步伐，正向更高的方向发展。结论：龙腾胶囊有效提取物有抗炎和抑制免疫的作用.。随着企业的不断壮大，龙腾公司高层管理者的管理压力日益增大，内部人力资源管理、流程制度管理、外部客户关系管理等方面都出现了瓶颈，他们发现企业的现有管理模式已不适应企业的发展现状，企业的经营也受到了很大的影响，于是，在2005年，他们提出了“只有变革，才能生存”的思想，而变革的前提则是组织文化的更新与重塑。浮躁的危害 集体浮躁使整个组织文化本末倒置，缺乏符合实际的战略规划，或把花大价钱请咨询公司做的整套文本束之高阁，从上到下全力倾注于短期目标、短期效益，对市场进行掠夺式的开发，忽视良性增长和基础工作的扎实、稳固，长期目标乏人问津，构建核心竞争力和顾客中心成为务虚的做秀。。【关键词】 植物提取物; 龙腾胶囊；。 2.2.2 龙腾公司早期组织文化的形成 龙腾公司的创始人（A君）原先是TCL集团公司的一名电器工程师，有多年的小家电研发经验，熟悉小家电技术研发的各类技术流程，后来自行创业成立了龙腾公司，该公司初期成立主要为其他大型生产企业进行OEM代工，并以其良好的生产质量获取客户的认可，由于A君是技术出生，所以创新、不断改善、严谨善思、注意细节、市场导向、客户至上是A君经常提倡的工作理念，这种理念在龙腾公司创建初级就开始慢慢的影响到企业的早期运营方式及运营团队，并形成龙腾公司早期的组织文化，通俗一点来讲，也就是我们平时所讲的“老板文化”。而人力资源者文化也影响着企业文化，同时老板文化也在对人力资源文化有着相互的影响。。可怕的是这种组织文化会形成惯性，因为浮躁本源自高层，除非高层高瞻远瞩有决心挤掉泡沫、把企业做实，否则企业就失去反省纠错能力，无视失败，年年重复同样的错误，一个本来大有希望的企业折腾几回也就元气大伤了。。炎症; 免疫; IL1β; IL2 0引言 在寒冷地区，我军常用民间古方龙腾胶囊治疗关节炎,疗效较好.。 “老板文化”的行成沉淀过程，也有赖于企业领导人本身对经营理念的坚持，如果从“老板文化”本质来看，很难从好或坏去进行衡量，只能从“适用”的角度来看待，适应企业发展的老板文化会对企业的发展起促进作用，相反则会影响企业发展，让我们回顾一些优秀的大型企业，都是从优秀的“老板文化”成长起来的，例如：微软的盖茨文化、海尔的张瑞敏文化、联想文化等等。一直以来我在关注企业文化与老板文化的关系，一直在摸索这二者和人力资源文化之间又存在那些关联。。为切实解决沿海地区轻纺工业面临的困难, 进一步增强沿海地区轻纺产品出口企业活力,鼓励轻纺企业提高产品质量、档次和加工深度，开发新产品，国家决定拨付重点轻纺出口企业发展基金，即从1987年起以上年实际收汇为基数,每新增一美元，拨付重点出口企业发展基金四角人民币。。但缺乏远见、缺乏适应性的的老板文化也会让一个企业发展收到限制，本人曾接触过一家专门从事投资的企业，该企业从建立到现今已有近十年，投资的业务也较多样化，包括房地产、化工品、医疗用品、私人银行等等，但该企业的老板在经营理念上缺乏全局运营目光，比较重视眼前小利，而且用人随意，缺乏一定的授权与人才培养理念，所以该企业一直固步自封，业务也不断在收缩，在竞争环境下经营每况愈下，这也是“老板文化”带来的不良影响。企业文化的基础是建立在老板文化的前题下；。专项用于重点出口企业发展深加工出口产品。。 2.2.3 龙腾公司早期组织文化下的经营团队 正因A君有其个人坚定的经营理念，所以在经营初期，A君麾下的经营团队大约30%是其以前的工作伙伴，70%是从外部招聘过来的，A君在招聘外部人员的时候，已有较清晰的招聘要求，虽未有体系化的招聘程序及先进的选人工具，但在选人标准上，确有自己的用人理念，其中通用素质最明显的特点是：诚信、良好教育背景、学习能力强、严谨、年轻具活力、较强客户服务意识。摘要：本文通过对资源基础理论的一般性回顾以及相关分析，试图确立组织文化与组织竞争优势之间的关系。。龙腾胶囊由穿山龙和南蛇藤制成，而南蛇藤属于卫矛科植物，具有抗炎、抗菌、抗病毒等活性［1］，含生物碱、菇类、强心甙及Z黄酮类化合物，主要是B二氢沉香呋喃倍半萜多醇酯和生物碱,此外还有三萜类、黄酮类、有机酸类、多元醇类、甾体类及鞣质［2］.。这就是龙腾公司招聘人员的通用素质要求，可以看出，人员的素质要求与该企业的“老板文化”是比较吻合的。国家政策的调整，私营企业、股份企业、民营企业等不断出现，特别是个私企业大规模发展，老板文化在八十年代以后基本形成。。1材料和方法 1．1材料 龙腾胶囊及其有效提取物由第三军医大学药理教研室新药研究所提供.。 A君的这种做法，其实就是早期组织文化的建设与沉淀的一个重要措施，有助于组织文化体系的搭建，主要原因如下： 1） 选拔符合组织文化的人才加入企业，有利于更好的培养并留住人才，因为这些人员在价值观取向及行为模式上与组织文化比较相近，比较适合企业的环境，容易让员工产生归属感，降低人员的流失率，沉淀管理，促进经营。〔论文关键词〕市场经济 道德文化 道德重构 〔论文摘要〕重构与社会主义市场经济相适应的道德文化体系,一要找准这一道德文化体系构建的现实基点,明确这一道德文化的基本要求;二要妥善处理好相关的五种关系;三要积极建立市场经济主体的行为调控体系。。在此基础上，进一步分析了多元化背景下组织文化可能发挥的协同效应，并由此产生的多元化竞争优势。。 2） 选拔符合组织文化的人才，其实是对组织文化的一种推广手段，这不单是内部推广，其实也是一种外部宣传的手段，因为企业员工本身就是企业对外的“代言人”，一个好的组织文化，员工会自发的在企业外部进行传播，所以，这类员工的行为同时也会促进组织文化进一步发展并得以沉淀。通过惠普公司的案例分析，证实组织文化影响组织长期绩效的可能性。。 3） 选拔符合组织文化的人才，有利于企业各类运营项目、发展方案的推动，首先是容易营造“员工与企业共发展”的氛围，同时也能确保经营方在员工当中保持较好的一致性。 2.2.4 龙腾公司如何搭建组织文化体系 2005年，龙腾公司开始进入稳定发展阶段，但挑战也越来月大，A君发现，企业的发展开始滞后，员工开始大量流失，经营出现品劲，他认识到，“老板文化”发展到一定阶段，就是组织的文化，而这种文化必须加以输理，加以重塑，才能形成有利于企业发展的推动力，才能变成一种体系化，并不断的沉淀发展，所以A君召集经营团队成立了组织文化建设小组，并在外部咨询公司的指导下，开展组织文化体系建设的工作。经过项目组的讨论，一个适应企业发展的组织文化，除了继承“老板文化”中优秀的精髓外，更重要的是，应该从员工的需求方面去进行分析与论证，只有符合员工需求的组织文化才是具有生命力的，有利于发展的。 在组织文化建设整体思路确定后，项目小组在企业内部进行了为期两周的员工需求信息分析，在这一分析过程中，分析小组的信息收集点是针对员工的整体需求，分析小组的信息采集手段包括：组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息分析。这几种方法的分析测重点各不相同。 Ø 组织氛围调查主要是对某一组织（部门）的氛围情况进行分析，由部门内的所有员工参加匿名量表调查，调查的纬度包括明确性、标准性、责任性、奖励性、灵活性、凝聚性六个基本维度。明确性维度用来检查组织成员是否清楚组织的任务目标、自身的工作职责与任务目标以及两者的关系；标准性维度用来检查组织内是否具有明晰的价值评价标准及倡导追求高业绩标准的管理文化导向；责任性维度用来检查组织中是否有通过有效授权让员工承担责任的氛围，员工和管理者自身主动承担责任的意愿如何；奖励性维度揭示组织是否通过物质激励和精神鼓励的方式激励员工，让员工感到付出和回报相一致；灵活性维度用来检查组织中员工对约束的感受程度，组织中的新思想、新方法被接受和鼓励的程度；凝聚性维度揭示员工在组织中表现出的信任关爱、团队协作和以团队奉献精神如何。通过组织氛围调查结果可以了解各部门的团队管理氛围，如果在某一维度比较低的话，则表明在这一方面员工的满意度不高，这也侧面反映了员工在这一方面的需求。Ø 员工满意度调查主要了解员工对薪酬、工作环境、文化氛围、人际关系、公共设施等等多方面的看法，这类量表分为两部分，一部分为特定选择项，一部分为主观填写项目，如果员工对公司现状的某一方面不满意都可在表格上填写，搭建了企业与全体员工直接对话的平台。 Ø 关键岗位访谈，被访谈对象几中类型：A、各部门负责人，通过访谈这一群体可了解其部门内员工在某一方面的需求，及时掌握其管理过程中遇到的问题；B、近期绩效较好与绩效较差的员工，通过这两类群体的访谈，可挖掘不同群体的需求，因为从某个角度来看，员工的绩效高低在一定程度上是受其个人需求的满足程度影响。C、未转正员工与任职3年以上的员工，从这两个群体也可获取他们在需求方面的信息。 Ø 离职人员信息分析，汇总近半年来离职人员的主要离职原因，从另外一个角度来看，除了个体原因外，员工的离开，大部分都是因为个人的某些需求无法满足，这是我们进行员工需求分析的重要信息。 在完成需求调查后，分析小组将各类信息进行汇总归类，初步制订了龙腾公司的员工需求汇总表，需求表的内容显示，员工的需求具有很强的多样化，现截取一部分量表内容作为研究参考：
针对需求分析所得出来的结果，项目小组结合企业的经营状况、内外环境等各种各样其他因素的特点，并吸取原先“老板文化”的精髓，开始着手提炼精神文化的核心内容，以构建组织文化基本体系。经过半个月的反复推敲，龙腾公司提炼出组织文化的基本体系。 组织文化 龙腾 老板文化 企业发展 维度 oslash 组织成员 员工需求 管理人员 文化体系
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